Как перестать терять людей: гайд по онбордингу персонала

1. Онбординг новых сотрудников — это часть адаптации, которая помогает новичку спокойно разобраться с базовыми правилами компании. Благодаря этому процессу новые сотрудники меньше нервничают, чаще проходят испытательный срок и дольше работают в компании. 
2. Чтобы система онбординга работала, нужны чек‑лист подготовки, приветственное письмо, план ввода в должность, наставник и «быстрые победы» для уверенности. На удалёнке добавляются приветственный набор, личное приветствие от руководителя и по возможности несколько очных дней. 
3. Ошибки, которые убивают онбординг: отсутствие обратной связи, формальные чек‑листы без проверки понимания и невовлечённый наставник.

Онбординг — это постепенное знакомство нового сотрудника с культурой компании, рабочими задачами и коллегами. Онбординг начинается с офера и заканчивается, когда человек перестаёт задавать базовые вопросы и может работать самостоятельно.

Онбординг — это часть более широкого процесса адаптации новых сотрудников, которая длится до года и включает привыкание к культуре и ценностям компании.

А затем, что компании с продуманной системой онбординга повышают удержание новых сотрудников на 82% и их продуктивность на 70%.

• Самый очевидный плюс — люди реже уходят. Например, внедрение онбординга в российской IT-компании Outlines Tech снизило годовую текучку с 32 до 14%. То есть из десяти новичков оставалось шесть, а стало почти девять. 
• Новички быстрее начинают приносить пользу и прибыль. Структурированная адаптация сокращает время выхода на полную производительность в два раза. Вместо двух месяцев человеку хватает месяца, чтобы освоиться.
• Выше вовлечённость и долгосрочное удержание. Когда онбординг не заканчивается через неделю, а плавно перетекает в первый год работы, сотрудник чувствует, что компания в него инвестирует. Он меньше думает об уходе и дольше остаётся в коллективе. 
• Меньше ошибок. Новичок без онбординга тратит дни и недели на то, чтобы догадаться, как правильно заполнить отчёт или кто отвечает за тот или иной вопрос. Чёткий план ввода в должность даёт ясность роли, а значит, сотрудник сразу делает то, что нужно, а не то, что пришло в голову.
• Усиливается репутация работодателя. Первые дни работы формируют устойчивое впечатление о компании. Сотрудник, который прошёл качественный онбординг, скорее порекомендует вас знакомым, оставит хороший отзыв на hh.ru. 

За 3–5 дней до старта отправьте новичку письмо-памятку: во сколько приходить, к кому обратиться, где пообедать. Параллельно проверьте базу: готово ли рабочее место, оформлены ли доступы и пропуск.

Внутри команды пропишите роли — кто за что отвечает, когда вы будете погружать новичка. Кто встречает человека у входа. Кто в этот же день выдаёт технику и проверяет доступы. Кто садится с ним и объясняет первые задачи.

Это должен быть список конкретных дел и дни, когда их выполнять. Вот как можно его составить:

Не назначайте наставником первого свободного старичка или самого сильного специалиста. У перегруженного сеньора нет ресурса объяснять базу — в итоге он будет раздражаться, а новичок начнёт избегать вопросов.

До выхода сотрудника договоритесь с конкретным человеком, сколько времени он реально готов тратить на новичка в первые недели. Зафиксируйте, что именно делает наставник: показывает, как устроены процессы, объясняет, где что лежит, помогает с первыми задачами и проверяет результат.

Речь о маленьких задачах, которые новый сотрудник может выполнить в первую неделю. Например: сделать пять звонков по скрипту или заполнить три карточки в CRM. Когда сотрудник справится, похвалите его, ответьте на вопросы, если появились. На этом эмоциональном подъёме новичок охотнее возьмётся за следующую, уже более сложную задачу.

Через месяц после старта попросите новичка оценить три утверждения по шкале от 1 до 10: насколько он доволен своей работой, насколько его ожидания совпали с реальностью и насколько близка ему компания. Сложите оценки, разделите на 3 и умножьте на 10 — получите процент. Если он ниже 70%, ищите, что пошло не так.

Новый сотрудник быстрее войдёт в роль, если у него появится понятный план онбординга на первые три месяца. Разделите план на три этапа:

На этом этапе сфокусируйте новичка на освоении контекста. Не ожидайте от него результатов — важно разобраться, как устроена компания и работа внутри неё.

Цели периода:

• познакомиться с культурой компании;
• освоить внутренние системы, платформы и пройти базовое обучение;
• изучить продуктовые линейки;
• проводить регулярные 1:1 встречи с руководителем;
• познакомиться с командой;
• начать подключаться к небольшим задачам и проектам.

Сотрудник уже начинает активно участвовать в процессах и формировать собственное мнение.

Цели периода:

• участвовать в командных обсуждениях и вносить предложения;
• выявлять проблемы и предлагать решения;
• выстроить регулярный ритм встреч с командой и руководителем;
• получать и учитывать обратную связь по прогрессу.

К этому моменту сотрудник выходит на рабочий ритм и берёт на себя больше ответственности.

Цели периода:

• самостоятельно вести задачи и проекты;
• отвечать за результат своей работы;
• проявлять инициативу и влиять на процессы;
• регулярно синхронизироваться с руководителем по целям, метрикам и KPI. 

Когда сотрудника нет в офисе, ощущение брошенности наступает быстрее. В офисе кто-то подскажет в коридоре, где лежит нужный файл, а на удалёнке новичок сидит перед экраном один.

Чтобы облегчить процесс онбординга, компания может отправить приветственный набор сотруднику домой. Внутри может быть распечатанный контакт-лист (к кому с каким вопросом обращаться), схема доступа ко всем программам, блокнот, ручка с логотипом или другой фирменный сувенир. 

Ещё в первые три месяца стоит запланировать несколько очных дней с командой, если у сотрудника есть возможность приехать. Исследования HBR показывают, что даже редкие личные встречи повышают активность руководителя на 6%, а удовлетворённость сотрудника онбордингом — на 5%.

Выдали новичку брошюру «Правила внутреннего распорядка» и забыли. Человек не чувствует поддержки, потому что никто не спросил, понятно ли ему, и не объяснил, с чего начать. 

Как исправить: в первую неделю проводите короткие ежедневные встречи по 15 минут, чтобы ответить на вопросы новичка и убедиться, что онбординг идёт по плану. Заведите для себя чек-лист: проверили ли доступы, познакомили ли с командой, дали ли первую задачу.

Хорошо, когда есть бадди. Плохо, когда его не обучили и не мотивировали. Наставник устаёт, новичок чувствует себя лишним — результат тот же, как если бы онбординга не было вообще. 

Как исправить: опишите наставнику его обязанности списком. Выделите в его расписании минимум час в день на работу с новичком. Предложите премию, если новичок успешно пройдёт испытательный срок — это добавит мотивацию и покажет, что задача важная.

Руководитель встречается с сотрудником только в конце испытательного срока, чтобы сказать: «Не прошёл». К этому моменту уже ничего нельзя исправить, а человек три месяца мучился и боялся спросить, всё ли он делает правильно.

Как исправить: проводите встречи тет-а-тет в конце каждой недели и давайте обратную связь по технике SBI, чтобы была польза и вы не обидели новичка. 

SBI расшифровывается так: 

• Situation (ситуация) — где и когда произошло то или иное событие. 
• Behavior (поведение) — что именно сделал сотрудник. 
• Impact (влияние) — какой был результат.

Пример: вместо «Ты безответственно относишься к отчётам» скажите: «В пятницу при сдаче еженедельного отчёта (ситуация) ты не заполнил столбец с суммой (поведение), из-за этого мы потратили лишнее время, чтобы перепроверить данные (влияние)». Человек понимает конкретную ошибку и не чувствует, что его оценивают как личность.

Ещё типичные и грубые ошибки в онбординге часто показывают в фильмах. Так, в «Дьявол носит Prada», когда Энди в впервые приходит в офис журнала, главный редактор Миранда Пристли с первых секунд уничтожает её взглядом и ледяными замечаниями.

Другой пример показали в фильме «Люди в чёрном». Агента Джея в первый рабочий день отправляют доставлять инопланетного младенца — задача критически сложная и опасная. В результате всё идёт наперекосяк и герою приходится выкручиваться. 

Тема онбординга шире одной статьи. Вот пять книг на русском, которые помогут разобраться детальнее.

1. «Первые 90 дней» — Майкл Уоткинс. Классика, которую советуют в Harvard Business Review. Про то, как новому сотруднику быстро войти в курс дел и не провалиться. 

2. «Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы» — Наталия Володина. Живые кейсы из российских компаний. Показано, как на практике выстроить адаптацию от первого дня до года, с примерами документов и чек-листов.

3. «Кандидат, новичок, сотрудник» — Светлана Иванова. Инструментальная книга для HR и руководителей. О том, как проводить собеседования, ставить задачи на испытательный срок, давать обратную связь и удерживать новичков. Много конкретных фраз и скриптов.

4. «Нет офиса — нет проблем» — Евгения Тудалецкая. Про удалённую работу и онбординг распределённых команд. Как встречать новичка, если вы никогда не видите его вживую, как передавать культуру через экран и не потерять человека в первые недели.

5. «HR-маркетинг: Как сделать вашу компанию мечтой всех кандидатов» — Илья Батлер. Книга про то, как онбординг влияет на репутацию работодателя. Люди, которые прошли хорошую адаптацию, рассказывают о компании знакомым — и это работает лучше любой рекламы вакансий.