Оказывается, за МКАДом тоже покупают дизайнерские унитазные чаши и поплиновое постельное белье

Расти хочется всем. Но как только бренд начинает продавать за пределами своего региона, расходы на доставку растут, сроки увеличиваются, возвраты становятся сложнее, а деньги надолго зависают в товаре. В статье разберём два примера компаний, которым удалось пройти через это и вырасти.

Выход в новые регионы меняет экономику бизнеса: растут расходы на логистику, продвижение и операционные процессы.

• Если производство или склады находятся далеко от покупателя, логистика дорожает, а сроки увеличиваются. Приходится пересчитывать юнит-экономику и искать модель, в которой скорость доставки не снижает маржу. Просчёты здесь приводят либо к падению прибыли, либо к снижению конверсии из-за долгих сроков.
• В новом регионе бренд не узнают, поэтому нельзя опираться на лояльность и повторные заказы. Нужно инвестировать в узнаваемость — через рекламу и акции. В результате LHH растёт, а срок  окупаемости маркетинга увеличивается.
• Одновременно увеличивается нагрузка на операционные процессы. Рост числа заказов повышает риск ошибок в комплектации и увеличивает время ответа поддержки. Негативные отзывы появляются быстрее и напрямую влияют на доверие и продажи.

Cozy Home — бренд товаров для дома. В магазине на Маркете больше 1,5 тысячи позиций, ещё по стране работают 90 офлайн-точек. О том, как компания справляется с вызовами, рассказывает менеджер Маргарита Шпак.

С Маркетом мы работаем по двум моделям — FBY, когда логистикой полностью занимается маркетплейс, и FBS — мы сами храним, упаковываем и доставляем товары. 

Модель FBY для нас основная, именно она позволила быстро расширить географию продаж. Это произошло по нескольким причинам. 

Рост продаж и конверсии в покупку. По FBY мы продаём 80% всех товаров на Маркете. Эта модель помогает доставлять товары покупателям за 1–2 дня, и такая скорость — наше конкурентное преимущество. 

Меньше трат на логистику. Не приходится арендовать склады, самостоятельно выстраивать цепочку поставок. Все задачи, включая работу с возвратами, берёт на себя Маркет. Расходы на услуги маркетплейса мы заложили в нашу юнит-экономику.

Ниже риски. Передача логистики маркетплейсу помогла снизить операционные риски. В личном кабинете продавца мы можем вовремя увидеть, какой товар заканчивается на складе, и быстро сформировать новую поставку.

Есть мультипоставка. Так мы можем отправлять товары сразу в несколько регионов за одну поставку. Какое-то время нам приходилось организовывать отдельные рейсы в нужные регионы, сейчас мы делаем поставку до транзитного склада, и дальше Маркет сам развозит товары туда, где прогнозируется высокий спрос.

Мы отслеживаем сразу несколько показателей. Первый — региональные особенности: климатические условия, ёмкость и поведение покупателей. Это позволяет выбрать конкретные инструменты для увеличения продаж.

Другой показатель — причина возврата. Одна из самых популярных, когда покупателям не хватает информации о товаре. Тогда мы можем добавить что-то новое в карточку товара или переделать описание. Например, однажды клиент вернул постельное бельё из поплина, потому что оно «не ощущалось как хлопковое». Это нормально, ведь человек не обязан разбираться, что хлопок — состав материала, а поплин — вид ткани. Мы наглядно показали в карточке товара состав и главные характеристики, чтобы процесс выбора товара стал ещё комфортнее.

Основная идея бренда — предоставлять дизайнерский и функциональный продукт по доступной цене. И главная сложность здесь в особенностях потребления. Обычно в России покупают сантехнику раз в десять лет: либо когда делают ремонт, либо когда что-то сломалось. И только три человека из ста назовут какой-то определённый бренд. О том, как с этим быть, рассказывает руководитель отдела электронной коммерции бренда АМ.РМ Юрий Джавадов.

Товары AM.PM представлены в офлайн-магазинах, у крупных ритейлеров, на маркетплейсах. Сейчас все понимают, что еком-сегмент растёт быстрее других. По нашим прогнозам, в ближайшие 5 лет 60–70% товаров в категории будут покупать через интернет. 

Мы подключились к маркетплейсам ещё в 2016–2017 годах, когда рынок только начинал активно расти. С самого начала выстроили систему контроля: следим за тем, как бренд представлен на разных площадках, как формируется цена и как идут продажи. Это позволило нам масштабироваться и при этом сохранять управляемость процессов.

Продажи начали расти сразу, потому что маркетплейсы обеспечили быструю доставку. Для онлайн-покупателя срок получения товара — один из ключевых факторов выбора, и мы сделали на этом акцент.

Поэтому перед нами не стоял вопрос, какую модель тестировать. К Маркету (тогда это был «Беру») мы сразу подключились по FBY и изначально выстроили юнит-экономику с расчётом на эту модель.

Главный вызов для нас — перестроить логистику. Раньше у нас было много времени — могли себе позволить собирать поставку в течение недели. С подключением к Маркету, особенно когда началась гонка за скоростью доставки, мы поняли, что надо полностью менять процессы. Обучали сотрудников новым стандартам, разработали систему KPI на основе рекомендаций Маркета, оборудовали склады всем необходимым.

Перестроили отдел маркетинга. Ему предстояло работать с новыми типами контента, которые нужны для маркетплейса. Раньше разработанного контента хватало года на три. Сейчас — на три месяца максимум. Вся информация о товаре, графика, фотографии основаны на обратной связи от покупателей. Мы хотим отработать как можно больше возражений сразу.

Настроили аналитику. Автоматизировали построение многих отчётов, чтобы получать данные в разных разрезах, — это необходимо для роста и принятия верных решений. Например, мы прогнозируем спрос на основе исторических данных. Это позволяет распределить поставки в подходящие регионы.

Безусловно, приятно, когда твой бренд узнают. Но поскольку наши товары абсолютно не подвержены импульсивным покупкам, мы в первую очередь смотрим на конверсии в покупку. Даже если, например, участвуем в рекламной кампании на телевидении, всё равно даём максимально возможный акционный офер.

Отдельно хочется рассказать про контент. В нише сантехники человеку всегда хочется увидеть товар вживую и оценить реальные габариты, цвета и фактуру. Поэтому задача контента — отвечать на максимум вопросов и удерживать человека. Чем дольше он будет ходить по разным карточкам, тем меньше вероятность покупки.

Поэтому мы постоянно проверяем разные гипотезы. Три года назад ставили на карточки котиков, сейчас пришли к более строгому дизайну. Обычно у нас минимум три изображения находятся на A/B-тестировании.

Помимо контента используем все каналы интернет-маркетинга и все инструменты Маркета — буст показов и продаж, акции.